消息来源：中国金融杂志
在全球经济通缩压力加大、中国经济增速放缓、利率汇率市场化改革不断深化、多层次资本市场体系日益完善以及互联网金融业态兴起的背景下,银行业的经营环境已经发生巨大的变化,商业银行之间竞争日趋激烈，整个行业正在重新洗牌,新的格局正在形成。如何在新一轮的变革中更好地生存下去，成为商业银行面临的首要挑战。
英国曼彻斯特大学关于银行业市场划分和发展策略的一项研究表明，银行业根据资产规模大小可以分为三组：第一组是大型银行，为银行业的主宰者；第二组是小型银行，资产规模相对较小、灵活度较高，容易进行差异化经营；第三组是资产总额介于前两组之间的中型银行。中型商业银行面临的经营风险最大，因为既缺乏差异化经营特色，又不具备足够大的体量和市场份额，很容易被兼并。因此，第三组又被研究者形象地称为“死亡之谷”（DeathValley）。
正如一个硬币有两面，缺点反过来看也可能成为优点，中型商业银行也有着比大型银行更加灵活、比小型银行更加稳健的优势。如何取长补短，明确自己的定位，找到适合自己的发展方式，是中型商业银行首先要解决的问题。
中型商业银行应积极向国际大型银行集团学习，借鉴这些“百年老店”的成功经验，逐步走向综合化经营之路，做金融综合解决方案的提供商，向全能银行、百年银行的目标迈进。
综合化经营通常有两种模式：一种是以欧洲为代表的全能银行模式，即直属各部门可依法从事投行、信托、保险等一系列金融业务；另一种是以美国为代表的金融控股集团模式，商业银行本身不被允许从事投资业务，但如果是同一集团旗下的其他独立子公司就不受此限制。
综合化经营的优点在于能使金融体系更有效率，能发挥金融各个领域之间的协同作用，更好地为客户服务，更有效地为实体经济提供支持。而最有争议的一点是，它虽然能够带来业务的多元化发展，但容易积聚金融风险，从而危及金融体系的稳定。在国际金融业的发展史上，质疑者经常列举1929年开始的世界经济大萧条和2008年的国际金融危机作为综合化经营容易积聚金融风险的例证。
然而，德国一直不认同这种质疑，始终坚持全能银行制度。很多专家学者也提出，综合化经营并非导致危机的原因。美国经济学家怀特在1986年的研究表明，美国在大萧条期间宣告破产的银行占比为26.3%，但其中207家从事证券业务的银行，破产比例只有7.2%，即15家。而且这15家破产银行的证券投资基本都在总资产的10%以下，说综合化经营是导致大萧条的主要原因，欠缺说服力。美国政府认为，关于综合化经营是导致危机主要原因的指责，很可能是一种误解。美国芝加哥大学布斯商学院教授路易吉·津加莱斯虽然是分业经营的支持者，但他也承认，2008年金融危机中倒下的金融机构，贝尔斯登、雷曼兄弟、华盛顿互惠银行、全美银行都是纯粹的投资银行或商业银行，而且，正是因为允许银行综合化经营，救援措施才得以迅速出台并实施，商业银行对破产投行的收购（如摩根大通对贝尔斯登和美国银行对美林的收购），对金融体系的稳定起到了重要作用。
历史上，欧洲主要发达经济体多数都一直在坚持综合化经营的模式，而美国虽然坚持了半个多世纪的分业经营，但随着利率市场化的完成，以及经济全球化、金融国际化的发展，分业经营模式已经名存实亡，为了保证本国金融机构的竞争优势，美国于1999年通过了《金融服务现代化法案》，正式开启了综合化经营的时代。
与美国的发展相似，中国随着经济、金融、贸易全面与国际接轨，利率市场化改革不断深入，国有大型商业银行为增强自身的国际竞争力，提高金融体系运转效率，在国内不断获取各类金融牌照。而金融创新的发展，也使商业银行与证券、信托、保险业务的界限逐渐模糊。
中型商业银行应紧跟这一趋势，做好综合化经营的准备，为客户提供一站式金融服务，成为金融综合解决方案的提供商，进而更好地为实体经济服务。其中重要的是要坚持和贯彻“以客户价值链为中心”的理念，创新推出“江浪式”服务和“链式”服务，丰富业务种类，在不同业务产品之间可以实行交叉销售，并为客户提供一揽子的金融服务方案，全方位、多元化地满足客户需求，增强客户黏性。
所谓“江浪式”服务，就是“长江后浪推前浪”式的持续性服务。比如一家企业，从成立初期，到快速发展中期，再到最终的成熟期，其需要的金融服务是不同的，银行应按照客户需求源源不断地提供相应的服务，从而达到为企业提供综合金融解决方案、提高客户黏性进而提升自身竞争力的目标。
“链式”服务则有两层含义：一是全产业链的金融服务。以汽车产业为例，前端是汽车配件产业，中间是汽车制造业，后端是4S店，这一链条上的企业都可以成为银行提供金融服务的目标。二是为客户提供一系列产品，使其离不开银行的服务链条。一个客户，无论是企业或个人，都有一系列的金融需求，如果所有的金融需求都能被满足，黏性和忠诚度就会越来越高，而银行也能通过综合服务提高自身效益。
因此，要实现综合化经营，做金融综合解决方案的提供商，中型商业银行需要提供信贷以外的投行、信托、融资租赁、资产管理、保险等服务，布局金融全产业链，逐步提高“融智、融信息”的能力、提高综合服务能力，满足客户一系列的金融需求。为更好地实现这一目标，中型商业银行应根据自身资源禀赋逐步完成全产业链牌照经营的布局，积极通过申请或并购的途径获得相关牌照，比如金融租赁、基金、资产管理牌照，并在政策允许下逐步获取信托、保险和券商的牌照。
从我国的实际情况来看，中型商业银行主要以股份制银行为代表，一旦完成综合化经营转型，可以自己行使投行、信托、券商（保险）资管或基金子公司职能，建立货币市场、信贷市场和资本市场之间的资金联系，将减少目前同业金融创新的“通道”环节，降低实体经济融资成本，更好地为企业提供综合化金融服务。此外，还可以参与到国企改革进程中，投资国企股权，参与国企资产重组，改善国企公司治理，在降低国企债务杠杆的同时，也提高自身资产的安全性，可谓是一举多得。
随着利率市场化的深入推进，商业银行多年来不同程度上存在的同质化竞争现象将难以为继，差异化竞争能力将成为银行未来的核心竞争力。相比大型银行，中型商业银行在资产规模、机构网点、融资成本、抗风险能力、服务覆盖面等方面处于劣势地位；优势则是转型更灵活，试错成本更低。中型商业银行应向率先实施差异化经营的国内外领先银行学习，确立差异化发展战略，特色化经营，精细化管理，通过转型不断优化业务模式和盈利构成，向成为精品银行的目标前进。
从国内银行业的发展状况来看，同质化情况较为严重，在业务架构、产品组合、区域定位、客户定位、品牌定位等方面有明显的相似之处，造成很多区域和业务领域的过度竞争甚至是无序竞争，引发金融过度供给与金融服务不足并存的现象，金融资源无法得到合理配置。在金融创新方面，也存在明显的同质化现象，创新动力很大程度源自于对竞争对手的复制策略，经常是某家银行第一个“吃螃蟹”之后，数家银行纷纷跟进。如近年来被广泛关注的“互联网+”银行模式，在大型商业银行首先“试水”之后，各中型商业银行纷纷跟进，陆续推出了各自的手机银行、微信银行、直销银行等产品和模式。
随着金融体系改革不断深入和综合化经营持续推进，传统的同质化服务，难以满足各类客户群体日益增长的多样化、个性化服务需求，中型商业银行必须把注意力从产品导向真正转移到客户导向和市场导向上，这不仅是综合化经营的核心，同样也是差异化经营的关键。同时，互联网特别是移动互联网的兴起，加速了金融脱媒的发生，客观要求商业银行必须加快业务转型，调整资产负债业务结构，实施差异化经营、差异化创新，以应对竞争日益激烈的金融市场。中型商业银行在转型上较大型银行灵活，承受市场冲击能力又较小型银行更强，理应学习国内外先进经验，走在差异化发展之路的前列。
差异化发展的经营特色，包括业务品种特色、供应链特色、市场细分特色、区域布局特色等。中型商业银行可根据自身的发展经营情况、禀赋特点以及优势资源，结合国内外经济发展形势，选择适合自己的差异化经营策略。实现差异化经营前提和重点是要做好行业研究和市场细分，发现补缺市场，然后进行市场选择和市场定位，制定差异化、集中化、特色化、专业化的市场策略。
以美国道富银行（State Street）为例，这家拥有200多年历史的中型银行声名并不显赫，却是全球对冲基金的大管家。上世纪70年代，美国逐渐放开了对存贷款利率的管制，道富银行敏锐地认识到这一改革给银行业带来的挑战和机会，主动转型为专业银行，将业务模式定位为基金第三方托管银行，并参与了美国第一只共同基金的后台机制建设。在随后的几十年中，特色化经营的道富银行击败了诸多大型商业银行的托管部门，成为全球领先的托管银行和资产管理公司。截至2015年末，道富银行负责托管的资产规模达28万亿美元，负责管理的资产规模则达到2万亿美元。
而德意志银行（Deutsche Bank Group）聚焦的不是传统上完整的供应链金融，而是其中的一个特定阶段——“交易处理”，本质上就是为供应链核心企业、商业银行和投资银行提供一系列后台交易处理的服务。德意志银行将这一模式发扬光大，配合IT技术的兴起，建立了一套标准化与定制化相结合的基于电子银行平台的完整服务体系，为自己博得了“欧洲的交易银行”的品牌赞誉。近年来，国内兴起的“交易银行”模式热，即是来自德意志银行的这一差异化特色经营模式。
美国道富银行和德意志银行的差异化经营经验值得国内中型商业银行借鉴，这将有助于为中型商业银行的发展找到突破口、形成自己的特色，实现自身差异化经营的转型。过去，国内的中型银行中，也有不少具备了差异化经营的基础，比如招商银行的优势在于零售业务，民生银行聚焦小微金融，恒丰银行过去偏重金融市场。然而，这种特色是否一直符合自身的发展禀赋，能否构成转型的关键和品牌，成为中型银行未来生存和发展的根本问题。
首先，中型商业银行要具备有特色的战略构思。从顶层设计到体系建设，再到业务创新，都是一家银行战略构思的结晶。不同银行在资金成本、目标客户、风险偏好等方面的差异将日趋明显。孙子云：“知己知彼，百战不殆。”中型银行要通过全面指标分析检测自身的经营状况。例如，收入结构是否在持续优化？资产和负债是否在持续增加？负债来源是否多样化？资产质量能否更上一层楼？经营指标折射出的是经营模式和发展路径，通过指标分析挖掘银行经营模式中存在的亮点和问题。对于亮点，扩大优势；对于问题，对症下药。然后，再通过借鉴先进同业的最佳实践和特色经营理念，充分利用大数据、云计算和移动互联网等数字化技术，制定符合自身条件的中长期差异化特色经营战略。
其次，要聚焦有特色的客户群体。当前，商业银行的经营理念，逐渐从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。中型银行转型成功很大程度上取决于对其客户群体的精准定位，对服务理念和模式的不断创新。以恒丰银行为例，我们立足于中型银行的实际，以“双创”浪潮为抓手，将小微和“三农”企业作为重要客户群体，将业务创新和模式创新作为重要突破口，努力打造“五大板块，七大银行”，主动转变服务方式，推进结构调整，加强风险管控，形成差异化经营格局，提高金融服务效率，正式开启3.0版转型之路。
最后，差异化的关键是精细化管理。精细化管理，是一个系统工程，不单指某一个产品、某一个条线或某一种模式。精细化应该是从理念上，到架构设计上，到流程上，再到细节管理上的全方位体现，大到战略发展，小到产品营销，无所不在。中型银行在确立了差异化、特色化经营的定位后，如何在既有市场中切一块最大的蛋糕，必须通过精细化管理来保障。如美国富国银行的差异化经营策略是发展社区金融业务，但其在风险管理、流程化管理、产品管理和IT建设上的精细化理念才是其成功的保障。再如，上文提到的德意志银行，该行的差异化策略是聚焦于前台融资业务的后台交易处理服务上，而其成功的标准化、定制化服务体系正是精细化管理的体现。
综合化经营客观上有利于中型商业银行的规模进一步扩大，而差异化特色经营的目的则在于进一步做专进而做强，两者的共同核心都是要求银行由产品导向向客户导向转型。在目前复杂多变的国际国内经营环境下，中型商业银行光想着做大是不够的，只大不强，外强中干，难以承受各类频发的“黑天鹅”事件，无法真正摆脱“死亡之谷”。只有将综合化经营与差异化经营有机结合，以精细化管理为基础，在差异化的领域为实体经济提供金融综合解决方案，打造优势品牌，赢得社会声誉，壮大自身实力，方能立于不败之地。■（责任编辑 贾瑛瑛）
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